兩家鮮食策略對照（2026 業界估算）
| 項目 | 7-11 | 全家 |
|---|---|---|
| 鮮食營收佔比 | 約 2 成到 3 成 | 約 2 成 |
| 自有品牌深度 | 深，多為專屬開發 | 中，部分聯名與差異化口味 |
| 供應商要求 | 多要求專線甚至專廠 | 相對彈性 |
| 即期品處理 | 報廢為主 | 友善時光折扣出清 |
| 每日配送頻次 | 2 到 3 配 | 2 到 3 配 |
| 新品汰換週期 | 快，表現不佳即下架 | 快 |
鮮食毛利的真相：架上高，實拿未必高
鮮食的架上毛利業界估算 落在 30% 到 40%，遠高於常溫商品。但這個數字對供應商沒有太大意義，因為中間還有三層扣除。
第一層：報廢
鮮食效期以小時計，業界估算 報廢率落在 8% 到 15%。關鍵問題是這筆由誰吸收。多數合約裡供應商要分攤相當比例，報廢率每高 1 個百分點，實際利潤就被吃掉一塊。
全家的友善時光把即期品用折扣賣掉，等於把部分報廢轉成低毛利營收，對供應商的壓力相對小。這是評估時要算進去的差異。
第二層：配送頻次
一天兩配到三配，代表物流成本與產線排程的複雜度都是常溫商品的數倍。小批量多頻次對中小型食品廠是沉重負擔。
第三層：新品汰換
鮮食新品的生命週期短，表現不佳很快下架。開發成本與模具費如果攤不回來，單一品項就是淨虧。
供應商實際成本結構（業界估算）
| 項目 | 佔出貨價比重 | 說明 |
|---|---|---|
| 原物料 | 35% 到 45% | 鮮食原料成本高且波動大 |
| 人工與產線 | 15% 到 25% | 小批量多頻次推高單位人工 |
| 物流配送 | 5% 到 10% | 一天多配，冷鏈成本高 |
| 報廢分攤 | 3% 到 8% | 依合約差異大，是最大變數 |
| 包裝與標示 | 3% 到 6% | 食品標示法規要求 |
| 實際淨利 | 5% 到 12% | 低於 5% 代表模型有問題 |
【供應商 5 問】
- 報廢怎麼分攤？這是最大變數，簽約前一定要白紙黑字
- 你的產能撐得住一天兩到三配嗎？撐不住就不要接
- 你有冷鏈物流嗎？沒有的話要算外包成本
- 新品沒賣好誰承擔開發費？模具與試作費用誰出
- 你的毛利撐得住 8% 到 15% 的報廢嗎？算完還有 5% 以上淨利才值得做
【決策樹】食品廠要不要接超商鮮食
Q1：你的產能？ ├─ 日產能 3000 份以上且可彈性調整 → 可評估 ├─ 日產能 1000 到 3000 份 → 只接單一品項試水溫 └─ 低於 1000 份 → 不要接，被配送頻次拖垮 Q2：報廢分攤條件？ ├─ 通路全額吸收 → 風險低，可談 ├─ 共同分攤且有上限 → 可接受，算清楚上限 └─ 供應商全額吸收且無上限 → 高風險，建議不接 Q3：你的優勢？ ├─ 獨特口味或技術 → 可談差異化商品，議價空間大 ├─ 成本控制 → 走量，但要確認量夠大 └─ 都沒有 → 先不要進，去做餐飲或電商通路
【常見 3 錯誤】食品廠接超商鮮食常犯
- 錯誤 1：用常溫商品的毛利思維報價。沒把報廢與多頻次配送算進去，接單時看起來賺，結算時虧
- 錯誤 2：為了接單擴產線。超商訂單可能因為一季表現不好就砍掉，為單一客戶押上產能是高風險
- 錯誤 3：沒有第二通路。全部產能押在一家超商，議價能力等於零，對方調價只能接受
【檢核】接單前打勾表
- ☐ 報廢分攤方式已白紙黑字寫進合約
- ☐ 已算出扣掉報廢與物流後的實際淨利，且高於 5%
- ☐ 產能可支撐一天兩到三配
- ☐ 新品開發費與模具費的承擔方已確認
- ☐ 有第二通路，不把產能全押一家
結論：鮮食看的是實拿利潤，不是訂單金額
超商鮮食的架上毛利確實比常溫高，但供應商實際拿到的要扣掉報廢、多頻次物流、新品開發攤提。7-11 規模大、要求嚴，適合有資本的供應商；全家的友善時光讓報廢壓力相對小，對中型廠友善。最常見的失敗不是賣不好，是一開始就用錯誤的毛利模型報價，等到結算才發現做越多虧越多。接單前先把報廢分攤談清楚，那一條的影響通常比單價多寡還大。